房地产企业全面预算管理问题及对策

【摘要】作为资金密集型企业的房地产企业的开发项目具有周期较长、占用资金量大等特征，而全面预算是能将所有关键问题融为一体的管理方法之一，有助于房地产企业通过全面预算管理的实施提高整体管理水平。因此，A房地产开发公司要根据自身实际情况明确全面预算管理的问题，积极研究解决对策，体现出经营管理的科学性和先进性。

【关键词】房地产开发；房地产企业；全面预算管理

1引言

在经济事业高速发展的过程中，经济一体化发展步伐越来越快，对很多企业都提出了和国际接轨、走向世界的挑战。目前房地产行业已经处于发展的拐点，各企业之间不仅面临着传统发展中的资源竞争，还面临着内部综合管理能力的较量，推行全面预算管理则能把其各方面经营和管理连成整体，据此实现有效的内部管理，对确保企业战略落实、内部控制完善以及资源整合优化均有重要意义，能促使房地产企业适应时代发展需要。

2A房地产开发公司简介

A公司成立于2014年，是新开设的房地产开发公司，以房地产开发及经营业务为主，其开发房地产的资格得到国家的认可。A公司在现阶段拥有充足的资金，打下了提高经济效益的良好基础，为开创新的领域提供可靠的支持，同时提供了公司稳定快速发展的广阔平台。A公司在成立之初采取计划预算方式，主要通过传达命令的方式开展生产经营活动，后来公司持续扩大经营规模和经营范围，原有管理模式不能适应时代发展，于是开始推行计划管理。在发展过程中，A公司的计划管理促成了预算管理，领导层和管理层越来越注重成本控制，努力改进控制现金流量、减少费用等财务管理工作，并初步认识到实施全面预算管理的迫切性[1]。

3A房地产开发公司全面预算管理的问题

3.1编制全面预算的方法不科学

A公司在房地产开发及经营业务中以项目开发为基本单元，开发周期较长，长则约10年，短则也是3～5年，投资额较大，动辄千万或上亿[2]。对A公司来说，开发房地产项目的预算是实施全面预算管理的基础所在，目前却强调年度预算的编制，编制方法不够科学，导致项目预算、年度预算之间的衔接并不顺畅。

3.2缺少全面预算执行控制机制

A公司执行全面预算时忽视了对刚性控制制度的落实，有时候不能执行预算就不执行。房地产企业在全面预算中制定数量化和具体化的总体发展规划，是假设在经济活动环境中的一个状态，其执行必然被各种各样的因素所影响，特别是中国房地产企业会受到国家宏观的影响，例如，国家颁布施行房产限购政策，或者企业、居民按揭贷款的收紧、放松等，尤其是政府掌握着所有土地，对A公司是否能开发房地产产生决定性影响，加上公司本身也可能遇到突发事件，制约其全面预算的执行。

3.3全面预算调整机制不够完善

A公司一般是在年初确定年度预算，执行预算时基本不会有调整。在当今时代，不管是房地产政策还是市场环境都处于不断变化的状态，年初时确定全部年度预算的难度较大，例如，在年初销售预算的编制中往往假设开盘即售完，若国家在此期间出台了一些调控政策，就可能直接影响销售。或者A公司计划当年将几个新项目拿下，但在土地竞拍环节并未成功拿下土地，或者所取土地和年初预算存在较大差异，必须及时调整预算，否则会影响公司的运营[3]。

3.4全面预算考核和激励不到位

目前A公司的全面预算考评与激励体系不完善，虽然在每一个季度都会考核各个层级执行全面预算的情况，但考评结果和绩效并没有直接的关联，尤其是对员工的考评和激励不到位，普通员工待遇与考评结果没有直接挂钩，也没有匹配部门绩效和公司绩效，造成员工对公司及其所在部门能不能完成预算目标漠不关心，缺少全体人员的参与，直接影响公司预算管理的全面性。

4A房地产开发公司全面预算管理的对策

4.1运用科学的方法编制预

房地产项目周期长，一般涉及项目的规划、设计、建设、销售、运行等环节，经济环境与宏观调控政策等不可控因素会对其产生很大的影响，A公司有必要引入科学的预算编制方法，体现全面预算编制的合理性。例如，编制滚动预算，通常包括短期滚动预算、中期滚动预算，前者编制周期一般是1年，后者编制周期一般是3～5年。运用滚动预算编制方法，A公司可以动态反映经济和市场的情况，为自身的经营提供有效决策信息。而且编制中期滚动预算的周期和开发房地产项目的周期相近，可以使管理层获得长远的决策制定依据。基于此，A公司综合考虑自身管理基础、信息化建设水平等，确定科学合理的滚动预算编制周期以及滚动频率，在滚动预算编制方法的支持下有机结合项目周期、年度预算。

4.2加强预算执行全过程控制

A公司以往的预算管理强调预算的编制，在全面预算的执行上缺乏控制，其实编制预算并非投入实际的资源，只有在公司业务活动的开展中才会提出实际的资源需求并付诸行动，这才算真正投入资源、发挥作用，这一过程符合公司预期与否、能实现公司战略目标与否不仅要依赖公司编制科学的预算，更取决于公司能否投入资源以及怎么投入、怎么使用，只有实施有效的预算执行控制，才能实现预算目标。所以A公司要坚持全过程控制，预算的编制和调整就属于事前控制，控制费用、采购、资本性支出等有现金支出有关的部分就属于事中控制，明确在什么时间以及以什么价格对销售进行事后控制，由公司的预算执行审批者根据内部控制流程逐级审批、控制。

4.3完善预算管理指标的调整

在A公司内部，全面预算管理指标是非常严肃的，必须遵照执行，但在一些因素的影响下难免发生无法继续遵照执行全面预算指标的情况，此时一味要求根据公司既定指标执行预算不仅无法获取经济效益，还会使公司面临风险，严重时可能遭受巨大经济损失，果断做好全面预算指标调整工作就可以避免。如前所述，A公司全面预算编制基础在于提出假设，对未来事项加以规划，做出一定的判断，一旦假设条件出现重大改变，就要第一时间调整预算。有时候即便假设条件没有明显的变化，但A公司在编制全面预算时过于保守或者过于激进，也要及时对预算指标加以调整[4]。

4.4改进全面预算考评及激励

首先，A公司要建立合理的、完整的全面预算考评体系。在确定预算考评指标时要结合预算考评和业绩合同，与目标保持一致性；制定具体责任人的对应目标时要保持其考核目标和公司目标的一致性。通过对公司战略目标以及预算目标进行梳理，A公司完善建立预算目标体系，从预算目标中明确考核的目标值，利用平衡记分卡，纳入非财务指标，同时遵守责权利匹配的基本原则，设定不同指标、权重，在战略导向下确定考核指标。其次，建立预算考评全员参与机制。A公司重新梳理普通员工考核机制，将员工考评、部门绩效和其执行预算的情况挂钩，以此激励员工，明确奖惩依据，触动全体人员的切身利益，从而提高其预算约束力，调动执行预算的主动性，实现预算管理全员覆盖。最后，建立正负激励结合机制。A公司在全面预算管理中应积极引进负激励，当员工违规违纪或者对公司产生负效益时要给予适当的惩罚，形成有效的约束，使其深刻认识到有所为有所不为，在正负激励的结合下调动员工活力，对其有损公司利益的行为加以控制，防范经营风险。总而言之，房地产企业在预算的制定中要反复推演内外部环境改变的可能性及其可能对自身经营带来的影响，提高应对未来不确定事件的能力，同时加强全过程管控和全员协作，做到奖优惩劣，通过有效实施全面预算管理提高企业内部精细化管理水平，保障企业稳健经营，实现可持续发展。

【参考文献】

【1】李文剑.浅析房地产开发企业的全面预算管理[J].财会学习,2020(09):102-104.

【2】刘为.房地产企业如何实施全面预算管理[J].现代经济信息,2019(16):168+171.

【3】杨煜.房地产企业实施全面预算管理的困境与对策[J].管理观察,2019(11):162-164.

【4】朱天治.新形势下房地产开发企业全面预算管理机制的构建与完善[J].科技经济导刊,2019(26):209-210.